長期以來在管理圈有一個錯誤的觀念，即“首席執行官說了算”，我把它稱為管理層謬論。如今，首席執行官已經不再是一個統治者，更多時候，他***學著以平等地位中的一人來領導，而不是一個高高在上的領導。首席執行官需要確保他們制定的戰略被有影響力、有說服力和有秩序地執行。而沒有任何一個首席執行官靠單打獨斗能做到這些。

    要培養追隨力，即培養更多強大的追隨者，其中一個方法就是向中層領導授權。對這個方法持懷疑態度的人可能會想：向中層領導授權會不會逐漸破壞首席執行官的威信呢？依我之見，結果恰恰相反。因為中層管理者在他們管理的結果中有既得利益，授權將激勵他們更多地投入工作。而且這樣一來，高層領導將有更多的時間來完成更多的其他工作。

    中層領導力不僅僅指管理能力或者成為一個好的管理者，而是從整個組織的高度來做事情，包括戰略性地思考、計劃以及執行，等等。高層領導不用親自執行，而是讓中層領導來執行，而中層領導則學著進行戰略性的思考和行動。

    從中層施展領導力，也就是沃頓商學院教授尤西姆（Michael Useem）所說的“向上領導”，需要中層領導有統觀全局，找準自己領導角色位置的能力。成功的中層領導***做好以下幾點：

    1. 從大局考慮。管理是關于怎樣做好事情的學科，很多管理者習慣于從細節考慮，因為管理者最高只需要為自己部門的事情負責，而不是整個公司的事情。注重細節固然很重要，但是在向上管理中，有必要更多地采取一種從大局考慮的方式，可以偶爾想一想能做些什么，而不是做了些什么。像政治一樣，領導的關鍵就是將可能變為現實。

    2. 對他人有影響力。沒有說服力的組織將一事無成。中層領導***要有說服力，這建立在兩個要點之上，好的口才和成功的案例。真正的影響力在于領導本身是一個有價值的資源和一個可靠的人，而這兩點是通過他完成的成功案例和取得的成就來證明的。你可以說的天花亂墜，但是如果你做不出什么來，你將***不能有效地領導。

    3. 能夠應對否決。生活中被否決的情形總是多于被認同。學會應對否決。這一點上需要學習的好的例子是演員，通常他們出演的角色被否定得越多，被肯定得也就越多。有效的應對法則是告訴自己，被否決的是這事情，而不是自己的個人能力。管理者們***像演員一樣看待否決，被否決的不是他們本人，而是他們扮演的角色。避免自我否決的關鍵就是將自我與角色分開。

    4. 堅持。如果你沒有偶爾被打敗，說明你努力得還不夠。失敗并不可恥，而拒絕你可能克服的有價值的挑戰才是可恥的。如何應對否決是***重要的。而應對否決需要堅持，而堅持是成功的內在動力。對于領導來說，成功的動力始于自身，但又離不開團隊。組織需要能迅速從失敗的打擊中恢復的領導，他們不僅想讓自己變得***，也想讓組織里的其他人變得***。如果說當今的經濟衰退還有一線復蘇的希望，那就是一代積極進取的領導正在學會應對困難。他們現在所磨礪出來的能力將有助于他們未來幾年的發展。

    著手實施中層領導

    很少有執行官像赫塞爾本（Frances   Hesselbein）那樣了解中層的力量，赫塞爾本擔任女.童子軍（Girl Scouts of   America）的首席執行官已很長時間。對于中層領導她甚至自己創造了一個名詞：環形管理。就像她在   《赫塞爾本論領導才能》一書中所說的，如果組織結構是環形的，她要確保首席執行官處在組織的中心位置。但她所指的并不是獲取權力的中心，而是分享權力的中心。她認為她的角色更多的是一個引導者，通過鼓勵員工做決定來提高員工的責任與主導性。

    因為我們處在一個不景氣的經濟環境下，發展高層領導就愈加重要。通過從內部提拔和從外部聘用兩種方式結合，公司可以發展出一些領導。而從內部中層預備高層領導需要遵循“先準備，后執行”的原則，這也是一個久負盛名的軍事價值觀。領導可以通過以下方法促進發展中層領導：

    讓員工知道中層領導的可能性。高層領導***讓員工知道他們想讓員工發展，而這種發展不只是設定拓展目標，而且是承擔起更有挑戰性的任務。告訴員工公司里有哪些事情可以做，然后引導員工朝這些方面發展。

    鼓勵崗位輪換。崗位交叉機制的功能是多樣的。它能鼓勵員工學習新技能和與不同背景及***領域的人相處，它也是了解公司業務的快捷方法。崗位輪換能讓員工的工作更多地強調學習新技能，而不是結果，在使用新技能時，也就產生了責任。（在過去，公司總是在很短的時間內倉促地確定有潛力的管理者。這樣的舉措導致責任的缺乏。因為在管理者的經營成果還沒有得到評估之前他可能就被提拔了。這種舉措更多強調位置，而不是學習。）

    呼吁個人自主思考與行動。對有些人來說，學習戰略性的思考和行動很自然，但對另一些人來說卻很勉強。因此一些管理者需要花時間來解釋怎么樣算是戰略性的思考和行動。如果中層管理者能將自己從日復一日的戰術性努力中解脫出來，花更多的時間思考她能做些什么來提***率，推進創新，以及為公司增加更多的價值，她就具備了戰略性理念。這種理念轉變會讓有些人感到迷惑。但對另外一些人來說是一種解放。但是不要放棄那些領悟的比較慢的員工，他們只是需要更多一點指導。所以要教會員工怎樣是站在一個更高的水平上工作。要點：戰略性工作意味著少一點與下屬的日常互動，而多一點與同級和上級的日常互動。

    建立向上領導的文化。高層領導要做下屬的后盾，這在***程度上意味著如果下屬失敗了，高層領導會讓下屬的個人職業不受影響。你需要允許下屬嘗試，同時，如果他們嘗試失敗，你要與他們站在一起。如果下屬知道他們犯的錯誤不會毀了他們的職業生涯，他們會更愿意去做一些新的嘗試。

    承認領導力遺產的重要性

    首席執行官特別需要培養有能力的中層領導，其另一個原因是這關系到他們在卸任時能為公司留下什么。這是高層領導都會遇到的一個很有懸念問題。如果說努力往更高職位發展的能力原來很重要，突然之間它變得不那么重要了，而滿足與支持員工變成了***重要的。領導***滿足員工的期望。他要做的***重要的就是影響員工，讓員工服從他的領導。就是說首席執行官不用親自去做員工要做的工作，他只需要給員工指明方向并進行指導。

    高層領導還需要鼓舞士氣。他們的工作***是讓員工明白在公司內做一些事情是可能的也是迫切需要的，這樣員工不僅知道了完成任務的重要性，而且親身感受到這種重要性。首席執行官的影響至此而已。你需要做的是讓其他員工也同等地感受到事情的緊迫性，并和你一樣戰略性的思考、計劃和行動，只有采用中層領導的方式才能做到這一點。

    廣告界傳奇人物奧格威（David Ogilvy）有一些鼓勵中層領導的有效方法。就像傳記作者羅馬（Ken Roman）在他的《麥迪遜大道王者》（The King of Madison Avenue）一書中所寫的，奧格威每次在開董事會之前，都要在每個董事座位前面的桌子上放上一個俄羅斯套娃玩具，在***小的一個套娃里放著一個紙條寫著：“如果你聘用的人能力不如你，我們將成為一個矮人公司。而如果你聘用的人能力比你強，我們將成為一個巨人公司。”這種理念幫助奧格威將自己的公司發展得具有創造力和活力，也幫助他招募到能帶領公司向更高水平發展的新一代領導。奧格威的同事夏蘭澤（Shelly Lazarus）就是奧格威成功培養的中層領導代表之一，她擔任奧格威公司的首席執行官多年。同樣的，夏蘭澤也很鼓勵中層領導。

    一個領導成功與否是通過結果來衡量的，即通過他們取得的成就來衡量。通過一個領導在卸任時他所領導的公司的狀況，可以很好的評價這個領導成功與否。在經濟大蕭條中，有太多的高層執行者在卸任時給公司留下一個爛攤子，回想一下，他們完全是一些失敗的領導。如果將這些經濟災難歸因于沒有能夠鼓勵一個更強的中層領導是有一點牽強，但是如果當時有一個更強的中層領導，而且他們被允許表達自己的想法，一些讓人震驚的冒險舉動可能會減少一點，尤其是金融領域的冒險活動。

    為公司留下的是什么，這真的很重要，因此，首席執行官以及他的高層團隊需要預備一些接班人。你需要鼓勵那些能獨立思考，自主行動，以及能做出有益公司的事情的人。一個***的首席執行官所具備的能力也是一個***的中層領導所固有的，你需要辨別和發展那些有能力和有愿望領導整個公司的人。

    發展有領導能力的中層領導是一種明智的管理舉措。它不僅能夠在不久的將來創造一個更強壯的組織，而且能夠讓中層領導為以后履行高層領導職務做更多的準備。這項舉措讓中層有更多空間發揮和鍛煉才能。并不是所有的人都適合當高層領導，但那些有這個能力的人應該盡早被預備起來。即使中層管理者職位不變，如果高層教導、鼓勵并呼吁他們展示領導力，他們也會充滿自信地去做。中層領導將提高公司的生存能力，促進公司的繁榮。